96-商业筹码狙击战：中国商企密谋与诡道竞争【已出版】.pdf

商业筹码狙击战：中国商企
密谋与诡道竞争
xiaozhu909
近些日子在这里发文章不那么多了，最近这里很多朋友
也不断问我原因。其实主要就是在集中精力为写这个连载的
文章做资料搜集和数据分析，因此耽误了与大家交流的时间，
所以先在这里跟新老朋友说声抱歉。不过我认为一切也还都
是值得的，因为从今天开始我将会带给大家一些与众不同的
东西，相信不会让你们失望。
看这个题目大家或许也能猜出来一些。没错，从今天开
始我将在这里连载的文章，并非传统意义上单纯分析宏观经
济的，而是更加细致具体的，也更加复杂的分析，那就是
有关国内企业如何进行残酷竞争商业诡道的窥探。其实近些
年来写经济的文章和作品层出不穷，但大部分都是从宏观
经济着眼来写近些年来整个社会经济发展误区的，其实我本
人也写过很多类似的文章。不过慢慢的我觉得自己的方向
其实是错的。因为现在不缺分析宏观经济的大家，却很少有
人能够站在企业的角度为他们的生存考虑。我们不能总说
“奸商”
，却不分析为什么商要“奸”
，他们的“奸”对企业
和上市公司甚至经济发展有什么影响，对中小投资者有什么
影响。因为整个经济环境就是这么残酷，法律的现状也无法
短期改变，难道企业就不活了？投资者就认栽了？
但实体经济要靠企业支撑啊，而企业首先要健康的活下
来。既然要生存，就必然要在这种复杂的环境下运用计谋增
强竞争力。在后经济危机的时代，企业生存环境更加恶劣，
商业谋略也必须做出相应调整，只有这样才能在残酷的市场
竞争中获得一席之地。商业竞争，在当今社会非常普遍，
其形式更是多种多样。有的通过金融手段，有的通过产业并
购，还有的通过经济地位形成垄断,更多的是以价格战、商
业间谍战、势力分化战等多种形式存在的企业竞争。企业要
生存、要发展，本来如果提升自身核心竞争力即可在市场
中占得一席之地，但当今，有很多的经济形式具有不可复制
性，各种经济势力犬牙交错。如何在这样的环境中生存发
展，除了具有经济智慧之外，还要具有极强的政治头脑。
为了在日渐萎缩的消费市场内争得一席之地，产业巨头
为了保住行业地位而不遗余力地维持垄断，实力不够强大的
企业也会避实就虚，采用各种商业计谋赢得市场份额。为
了能够获得巨大的经济利益，企业往往会用一些剑走偏锋的
招数。我们无法对这些企业作出道德谴责，因为是市场平
台造就了企业，而在目前我国的商业法律体系下，往往会出
现很多漏洞，无法完全实现公正公平，而企业为了生存与
发展，往往就会钻市场漏洞，频频出阴招。在这里我们的着
眼点就是要分析这些企业与个人在后危机时代是如何生存
与解决经济问题的，以及这些商业诡道又能对企业起多大
的实际作用；而每当作出商业决定的时候，这些商业诡道又
将为企业、投资人、经理人带来什么样的影响。除了商业
诡道，很多企业也有产业创新。那么，这些创新给他们带来
了什么？他们又如何将创新融入核心竞争力？
总之，不管运用什么样的商业诡道，或者用什么样的生
存模式，只要能够生存并立足于市场，就是一个企业的经营
王道，即使他们“目光短浅”
，即使他们“投机取巧”
。但
是，在残酷的市场面前生存才是企业的第一要务，而这里将
会展示并分析他们的生存模式与竞争策略。这次分享的文
章将有几个特点，
1、
首次从实战出发探寻企业生存之道；
2、
全面解构企业家商场谋略；3、多案例揭露国内商界战争诡
道；4、后危机时代企业转型调整具有策略指导的作用。也
就是说，在下面的时间里不仅将阐释了后危机时代中的企业
战略、竞争手段、内部博弈，还有对企业未来发展的一些指
导性意见。最重要的是站在企业的角度，透过多家国内知名
企业的竞争诡道窥探，向大家展示后危机时代国内企业波
谲云诡的博弈谋略真相。
当然也希望大家能够多提宝贵意见帮助完善分析也多
参与交流，
咱们这里藏龙卧虎，
相信比本人水平高的有太多，
不敢妄自托大，只是希望把自己的一些近年来的分析和体
会做一个分享，与大家共同讨论。
***注：因为跟天涯朋友们的深厚情感，所以在这里是
独家首发，目前在别的地方是不会看到的。而此次连载往往
也会伴随一些独家爆料的秘闻，相信能够满足对实战经济
感兴趣朋友的好奇心~呵呵~
此外丑话还是说在前面好，希望大家别见怪，本人郑重
声明：由于此次文章是独家首发，文章也涉及一些独家商业
手法的分析披露，所以未经本人许可绝对不能在其他地方
以及媒体进行转载，否则涉及到法律相关问题后果自负，谢
谢合作！***
好了，闲话不再多说，我们现在就开始。
该帖已于近日成功出版，书名为《商业筹码狙击战：中
国商企密谋与诡道竞争》
。并由国民间保钓联合会会长，中
国宋庆龄基金会理事，中祥投资有限公司董事长童增先生作
序，大华文龙集团董事长、北京陕西企业商会副会长袁沛野
先生、多牛网CEO 张晓丹先生以及业内多位专业人士大力推
荐
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全书目录：
第一章资本大鳄与企业创始人的厮杀博弈
雷士照明内斗危机（一）
：兄弟反目祸起萧墙
雷士照明内斗危机（二）
：掌控渠道暗度陈仓
蒙牛“与狼共舞”的迷失（一）
：
“资本蜜月”凸显的危
机前奏
蒙牛“与狼共舞”的迷失（二）
：国有化潜藏的“老牛
智慧”
新希望“返璞归真”战略的成与败
“大胃王”中粮资本吞并路的消化不良根由
学会制造资本入侵的制衡“核弹头”
第二章商标争夺战背后的鬼蜮伎俩
IPAD 商标争夺局中局（一）
：唯冠衰落真相
IPAD 商标争夺局中局（二）
：唯冠、苹果与破产诡道
上演“二母夺子”的“王老吉”抢夺战（一）
：王老吉
品牌增值
之“祸”
上演“二母夺子”的“王老吉”抢夺战（二）
：市场品
牌的输赢
谋略
家纺龙头“商标盗链”背后的市场危机
“娃哈哈”品牌保卫战的博弈智慧
商标争夺的“赢”与“输”
第三章视听网站的生存与吞并大戏
优酷土豆合并的背后推手（一）
：剑拔弩张的前世今生
优酷土豆合并的背后推手（二）
：资本机器的强大推动
能力
网络视频企业的同质化危机突破（一）
：正版突击战的
赢家
网络视频企业的同质化危机突破（二）
：产业巨头的合
纵连横
“美女主播”带来的品牌竞争力
音乐网站的产业链优化谋略
后危机时代视听网企的竞争与突围
第四章网络电商的战争密码
家电商场巨头的网络布局与野心
京东商城孤注一掷的“物流帝国”
电商大战背后的商业诡略
凡客的生死劫与曲线自救谋略
网络图书电商的跨界疑云
电商教父的危机应激“太极式”自救韬略
电商竞争危机的破解密码
第五章后危机时代演艺界的生存模式窥探
选秀节目的“复制”模式和市场新趋向变局
电视节目制作产业的转型竞争魔力
曲艺、相声的产业化新生商业模式探究
“小品王”的企业运营与人才掌控高招
婚恋节目的市场价值与“话题”营销谋划
“狼”和“羊”的产品设计突破与市场心理掌控
后危机时代演艺界的市场矫正突破
第六章那些资本扩张背后的谋略
吉利“蛇吞象式”并购隐藏的自救“药方”
腾中并购悍马背后的“连锁增值”诡计
地产业生存淘汰赛与吞并的商业变局
解决兼并危机的“另类”法宝——家族连锁自救模式
后危机时代联想集团的“柳氏救赎法”
战略投资与企业并购的应对诡道根源
第七章吃喝穿用行业核心竞争力的产业争霸赛
安利别样行销与产品新定位思考
东阿阿胶产业核心竞争力的争霸得失
白酒行业的渠道控制谋思
“李宁危机”带来的行业转型反思
手机争霸赛（一）华为中兴的商道对比
手机争霸赛（二）手机商业盈利模式比较与探索
后危机时代企业生存与争霸的核心竞争力剖析
第八章后危机时代异军突起的商业发展与新思维
免费网游优势运营与“史式”营销的强力发酵器
网游产业链衍生行业的竞争优势剖析
单机游戏的逆袭：烛龙的绝地反击战
团购网站崛起、失落与再生
婚恋网站的发展态势和商业核心窥探
后危机时代的新商业环境中的思维变革
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:00
1、
资本大鳄与企业创始人的厮杀博弈
在企业的发展中，投资扩张需要有大量的资金支持，这
个时候资本进入会带来双方共赢。但近些年来，资本大鳄的
进入往往使企业创始人被踢出局，如何能够在与资方的博
弈中占据主导地位是企业家们必须思考的问题。对资方来说
也是如此，如何投资一家潜力企业并使其焕发生机，是需
要极强的经济智慧的。下面将向大家详细介绍资方与企业之
间的博弈关系与谋略。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:01
雷士照明内斗危机（一）
：兄弟反目祸起萧墙
雷士照明，一个国内低调且极具实力的民营企业，在
2012 年却被媒体广为报道。一场类似“国美内斗”的大戏在
雷士照明内部上演，先是公司创始人被迫辞职，投资人做
董事长，随后公司员工罢工、经销商倒逼雷士创始人回来。
国内民营企业家、国际资本大鳄、企业投资人之间的角斗
不断。既对企业造成了困扰，又影响了其正常发展，这场企
业内部的暗战可以称得上近年的经典企业战例，既凸显出
了商场的残酷斗争和谋略博弈，又能从中得到企业运作的启
示。要了解整个事件的来龙去脉，得先从雷士照明的创业
人吴长江讲起。
吴长江，1992 年辞职后开始下海经商，两年后与几人合
资成立了总资本10 万元的惠州明辉电器公司，主要生产电
子变压器。因吃苦肯干，很快就赚了20 多万元，每个股东
分了近4 万元。有了首次的成功，吴长江信心大增，1998 年
与另外两名同学一起用100 万元（吴长江出资45 万元，杜
刚、胡永宏各出资27?5 万元）创建惠州雷士照明有限公司。
股份占比为吴长江本人45%，其他二人55%。这也表示吴长
江本人虽是第一大股东，但其他二人可以在关键时候牵制吴
长江，这也成为后来雷士照明出现危机的导火索。
公司建立后，雷士照明凭借质量可靠、服务到位的行业
口碑，使公司逐步发展起来。雷士能够发展壮大的原因有三
个：第一，在行业中最先建立专卖店。这既是雷士销售网
络的雏形，
也是渠道建立的开始。
第二，
开拓商业照明市场。
这一点非常具有前瞻性但比较难以开展。雷士以装修公司
及工程设计团队为主要目标市场，逐步占领了商业照明市场，
由此保证了企业销售量。第三，建立产品精神，提高雷士
照明的品牌价值。以“光环境专家”作为产品精神，大幅提
升了行业地位，为公司走向集团化发展奠定了基础。
吴长江的管理能力，胡永宏的市场开拓能力，杜刚的资
源调配能力共同协作，让雷士照明仅用5 年时间销售额就达
数亿元。不过，在中国的生意场上历来是能同患难却无法
共富贵。
随着企业规模越做越大，
股东间的分歧也越来越多。
吴长江雄心勃勃，对于资本扩张的欲望也随公司的发展
而加强。其他两个股东则相对谨慎，并逐步感到了来自吴长
江的压力。于是，其他两名股东开始干预企业管理。为了
安抚两名大股东，吴长江将自己部分股份分给两个合伙人。
公司至此为止三分天下，每个股东股份均等。
不过，此一变故让吴长江懂得企业筹码的重要性。他运
用自己最擅长的管理能力逐步将企业销售渠道掌控手中，并
进行渠道改革。改革方案是将原本雷士的全国直营销售网
络分成三十几个管理运作平台。管理职能由原来的销售逐步
转化为从货品、物流、资金全面独立的网络平台。最重要
的一点是，这三十几家网络运作平台是独立出来的，不再受
雷士控制。这意味着企业对销售网络的管理权被剥夺，而
由公司决策人单线控制。企业权力的流失让其他两名股东无
法容忍，2005 年11 月，两人联合对吴长江施压，打算将其
挤出雷士。由于两大股东的联合施压，最终吴长江答应以
8000 万元退股并辞职。
一手缔造雷士照明的吴长江显然不会轻易放弃。仅三天
之后，全国各地经销商突然群体施压，逼迫其他两名股东不
得不各自以8000 万元退出公司。
由于强大的渠道掌控能力，
吴长江此役获得胜利。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:01
欢迎大家参与讨论呵呵~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:12
2、
之所以会出现这个局面，有几个原因：第一，多年来吴
长江苦心经营雷士照明，虽说渠道并非完全自己建立，但其
管理影响力已经逐步渗透进去，可以说渠道本身已经成为
吴长江管理的一部分。第二，渠道改革使地方经销商权力更
大，利润更为丰厚，所以大家都支持吴长江也是情理之中
的。凭借着渠道商们的支持，吴长江成功地把昔日的同学、
两个大股东挤出公司。但随后雷士面临着更大的问题：由
于两大股东的退股，雷士要支出1?6 亿元现金，这导致雷士
立刻陷入了财务危机，随时面临资金断链的危险。
2006 年是吴长江最难熬的一年，他四处融资，但一直没
有实质性的进展。而这个时候一根“救命稻草”的出现，让
吴长江逐步摆脱了这场危机。这根救命稻草就是金融投资
的女强人——毛区健丽。
此人非常具有资金运作能力，在金融领域有着多年的资
本运营经验。1993 年，她曾成功将一家中国企业在美国运作
上市。此后她成功投资多家企业，成为多家世界著名银行
公司的顾问，并在2002 年创办了亚盛投资公司。多年的金
融运作以及投资企业的经历，为毛区健丽积累了强大的人
脉资源及运作经验。
2005 年末，雷士照明面临资金危机，具有强烈商业投资
嗅觉的毛区健丽感到这是一个不可多得的投资机会，于是开
始同吴长江进行接触了解。刚开始，吴长江并未想立刻与她
合作，而是把更多希望放在与联想的合作上。经过多次的接
触，联想的柳传志也愿意帮吴长江渡过难关。不过，从联
想拿钱出来不是一个人就可以拍板的事情。时间紧迫，雷士
的危机愈加严重，逼迫吴长江不得不另想办法。
毛区健丽是个非常老辣的商人，早就知道对方手中的筹
码是多少。在商言商，商业决策是绝对不能以道德标准来衡
量的。所以，只要双方各取所需，也就无所谓谁吃亏了。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:13
2006 年，雷士照明的资金链危机愈加严重，吴长江不得
不考虑毛区健丽的建议，以低于合理估值的一半，即1000
万美元的价钱将雷士照明30%的股份卖给毛区健丽。
一桩似
乎价值不对等的股份交易就这样形成了。从表面来看，吴长
江似乎很吃亏，但在毫无其他融资渠道的前提下，这也是
拯救企业的唯一办法。
毛区健丽的亚盛本身属于一家中间机构。在雷士照明的
投资中，投入资金的一半是投资人的，但自己所持股份比例
却占到2/3（雷士照明的20%股份）
，这种一手托两家然后用
商业智慧获取超额利润的能力确实令人叹服。
拿到雷士照明20%股份的毛区健丽并没有以当时市价逐
步卖出套利，而是有着更长远的策略。她首先让雷士照明加
快资本扩张，实现账面大幅增值，使手中股份利益最大化。
吴长江也尝到了资本运作的甜头，有了更多的资金才能
顺利地施展自己的企业发展大计。于是在亚盛的多方联络之
下，2006 年的夏天，也是后来雷士照明事件中的关键一方
——软银赛富加入雷士。软银赛富在2001 年成立，2009 年
以后更名为赛富亚洲，是目前最大的风险投资和企业投资
基金。曾经成功投资盛大网络、橡果国际、58 同城等企业。
此时再次出手，以2000 多万美元的代价，换取了雷士照明
近36%的股份，确实是比较具有投资眼光的。
当然赛富亚洲与毛区健丽收购股份的成本是无法相提
并论的，但这也是商业投资的魅力所在。商业价值往往也随
着时间的改变而变动。吴长江在不到一年的时间，就得到
了2 亿多人民币的资金支持，不但补上了资金缺口，还能有
资金巩固资金链，并参与公司运作。这看似是各取所需的
企业与资本运作的完美结合。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:21
等会儿继续~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 10:57
@壹抹晴天7 楼2013-07-22 10:31:30
顶xiaozhu 新作
—————————–
多谢晴天~呵呵~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 11:06
3、
雷士照明内斗危机（二）
：掌控渠道暗度陈仓
不甘雷士照明维持现状的吴长江为了充分满足企业的
生产能力，于2008 年向软银赛富和金融投资大鳄高盛集团
融资4600 多万美元。这次高盛成为了主角，支出了约3600
万美元，赛富仅出资1000 万美元。
为此吴长江付出了较大代价，让出了第一大股东的位置，
所持股份仅相当于2005 年合伙人退出时的比例。赛富一跃
成为第一大股东，占股36%以上。高盛股份虽然只有11%，
不过从其资本运作历史来看，每次高盛参股国内企业也都仅
当第二、第三大股东，以方便将来公司升值后能快速套利，
这是高盛的一贯做法。吴长江也终于如愿以偿，一举将拥有
多家灯具生产厂的世通投资揽入怀中。
这个时候，各方的想法不尽相同。吴长江为了企业扩大
生产和市场占有率，运用大量资金去完成企业扩张。此时的
他认为雷士照明在他的努力下能够做得更好，投资方自然
不会有异议。而赛富亚洲本来与高盛的想法一样，就是寻找
合适下家，然后高价抛售。可后来雷士照明寻找到下家之
后，赛富却逐渐无法控制形势了。
2011 年7 月，法国施耐德电气参股雷士，以12?75 亿港
元的代价换得雷士照明9?22%的股份。与前几家在雷士照明
做风险投资搞资本运作不同，施耐德是一家真正的实体企
业，为上百个国家提供基础设施建设、能源、工业及网络的
整体解决方案。其中在能源与基础设施、工业过程控制、
楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位。此
次参股雷士照明的目的比较明显，就是看中了雷士照明的
品牌地位以及其强大的网络销售渠道。虽然参股雷士照明价
格不算便宜，但从长远来看还是值得的。
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 12:57
@我是马甲023 10 楼2013-07-22 11:22:34
顶；学习了
—————————–
多谢支持与鼓励！
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 14:22
@一柱擎天向太阳13 楼2013-07-22 13:17:41
顶
—————————–
多谢支持~
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 14:27
@无法18 楼2013-07-22 14:25:12
支持一下
@xiaozhu909
的大作！
—————————–
万分感谢您的支持！
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 14:47
@捣开14 楼2013-07-22 13:17:48
先马在看
—————————–
多谢支持
作者:xiaozhu909 日期:2013-07-22 14:48
另外，从以往国内企业并购的案例来看，外资一旦在国
内企业参股，必然是不断地渗透企业行政管理领域，一步一
步地扩大投资，最后掌握控股权。这也是后来施耐德与吴长
江闹得水火不容的原因之一。有意思的是，高盛与赛富都没
有卖股套利，而是继续持股。从旁观的角度来看，应该是打
算施耐德全盘掌控雷士之后再高价出手。此时，在雷士的关
键人物中，只有吴长江已经逐渐变成了资本运作过程